Revizuirea Strategiei și decizia strategică de a-ți face timp să ’asculți’ piața

de Daniel A. Bujorean

 

Sunt multe cazurile de companii în derivă strategică, întâlnite nu doar în România[1]. Observăm un top management care nu realizează schimbările profunde din piață, nu recunoaște o scădere în satisfacția clienților, este parcă orb la schimbările cumportamentului de cumpărare și rămâne blocat într-un mod perimat de a face business. Acestei rezistențe la schimbare i se adaugă angajați demotivați, fără responsabilitate, care șovăie în a transmite feedback negativ către management. Enumerația pare mai degrabă un plan rapid spre eșec. Pentru unele companii schimbarea a venit într-un final, dar pentru alte companii poate fi prea târziu. Se pare că a-ți face timp să ’asculți’ piața este o decizie cât se poate de strategică pentru management.

 

Un studiu apărut în Statele Unite ale Americii (Day & Nedungadi) în aprilie 1994, acceptat ca relevant în domeniu și astăzi, argumentează tocmai această poziție. Conform studiului circa 31% dintre companiile vizate au o strategie orientată spre clienți, doar 16% dintre companii sunt ‘market driven’, strategia lor fiind orientată atât spre Clienți, cât și spre Concurenți, 33% dintre companii sunt orientate spre dezvoltarea capabilităților proprii și mai puțin spre piață iar 13% dintre companii sunt orientate spre monitorizarea și contracararea concurenței și mai puțin spre înțelegerea clienților.[2]

Dacă ar fi să-i credem pe foștii mei profesori de MBA (Straub & Wagner) sunt trei decizii strategice obligatorii pentru management atunci când se decide strategia de business: Bazele strategiei competitive – adică alegerile vizavi de felul cum o companie se poziționează în relație cu competitorii; Direcțiile Strategice – deciziile cu privire la produsele și piețele disponibile pentru o companie; și Metode pentru Strategii – adică acele alegeri despre cum se va implementa strategia urmărită. [3]

Cele trei decizii strategice enumerate nu sunt diferite de esența modelului 3C al marelui strateg japonez, Kenichi Ohmae[4]. Consultanți Ensight Management Consulting au folosit acest model într-un proiect recent de revizuire a strategiei competitive pentru o mare companie românească. Conform modelului strategic s-au uitat la 3 componente: Companie, Competiție și Clienți. Au analizat acest triunghi strategic esențial pentru un avantaj competitiv susținut, cu fiecare componentă în parte, și în etapa de design s-au formulat recomandările de implementare.

fig.1

Realizăm astfel că e important să înțelegi bine proprii clienți atunci când abordăm bazele strategiei competitive și că nu trebuie să ignorăm faptul că această strategie nu se adoptă independent de competiție. Competiția înseamnă o poziționare relativă, nu există o strategie perfectă. Există doar o strategie perfectă față de ‘Ce anume fac competitorii tăi’. De aceea, deși poate sună a platitudine, este inerent și esențial pentru o strategie competitivă să cunoști ce fac competitorii tăi.

Experiența mea mă face să cred cu tărie în diferențiere și într-o diferențiere constantă față de competitori. Principiul lui Pareto[5] sau regula 80/20 explică mai bine de ce diferențierea constantă conferă un avantaj competitiv semnificativ pe termen lung. Economistul italian a observat că 20% din italieni dețin 80% din terenurile Italiei. De asemenea, a realizat că această regulă se poate observa în aproape toate domeniile, de la științele naturale la sport și economie. Regula 80/20 se poate explica prin conceptul de ’avantaj acumulativ’ – ceea ce pare la început un avantaj mic devine foarte semnificativ în timp. Diferența dintre companiile aflate la început, pe o piață nouă, sunt puțin semnificative iar ceea ce pare a fi un mic avantaj pentru o companie (considerând că rămâne consecvent și nu se pierde) se poate dezvolta în timp într-un avantaj imbatabil, dominând astfel întreg sectorul respectiv.

Cu siguranță că argumentele mele coroborate pe acest subiect nu sunt neapărat originale, Porter[6] spunea lucrurile acestea cu mult timp înaintea mea când declara: ’Strategia competitivă este despre a fi diferit’. Poți să alegi diferențierea sau lider din punct de vedere al costului în întreaga piață sau să urmezi diferențierea sau leadership de cost într-o piață de nișă. Dar conform studiilor lui empirice, nu există succes dacă te poziționezi între cele două, el o numește a fi ’prins la mijloc’ (‘stuck in the middle’).

Consider că un manager trebuie să dorească diferențierea. Un mod prin care poate deopotrivă să ’asculte’ piața și să obțină diferențiere competitivă se numește ’blue ocean’. Strategia Blue Ocean înseamnă să creezi noi spații în piață unde concurența este minimă. Prin compararea competitorilor în funcție de performanțele acestora cu privire la principalii factori de succes (acele caracteristici ale produsului și ale modelului de afaceri cu care o organizație trebuie să depășească concurența deoarece sunt valoroase în mod deosebit pentru un grup de clienți), consultanții de management îi ajută pe manageri să dezvolte strategii bazate pe crearea de noi spații în piață.

fig. 2

Soluția de management folosită de Ensight Management Consulting se numește ‘vela strategică’, o modalitate eficientă cu ajutorul căreia se poate observa modul cum se poziționează în piață atât compania proprie, cât și competitorii considerați relevanți. Un astfel de proiect de management are cinci etape importante: 1. Identificarea factorilor de success relevanți pentru industria din care face parte compania; 2. Identificarea și selectarea concurenților cu care compania se află în competiție directă; 3. Poziționarea informațiilor pe vela strategică 4. Analiza și interpretarea velei strategice și 5. Ajustarea acelor factori de success relevanți sau irelevanți pentru clienți și acelor factori de succes neglijați de companie dar importanți pentru clienți astfel identificând noi spații în piață cu o competiție minimă.

 

În concluzie, subliniez că revizuirea strategiei competitive trebuie să fie o activitate recurentă care va ajuta compania să-și înțeleagă mai bine clienții, va facilita o mai bună poziționare în piață pentru diferențiere, va identifica noi spații în piață cu o competiție minimă și va oferi companiei un avantaj competitiv acumulativ.

 

[1] Un caz celebru care exemplifică conceptul de derivă strategică este cel al companiei Marks&Spencer. Cazul este analizat de către Thomas Straub & Ulrich Wagner & Pearson (2017), Exploring Corporate Strategy, 8th edition

 

[2] Managerial Representations of Competitive Advantage, George S. Day and Prakash Nedungadi

Journal of Marketing, Vol. 58, No. 2 (Apr., 1994), pp. 31-44 – un studiu derulat pe 190 de companii din SUA

 

[3] Thomas Straub & Ulrich Wagner & Pearson (2017), Exploring Corporate Strategy, 8th edition

 

[4] Ohmae K. (2005). The Next Global Stage. Pearson Education.

 

[5] James Clear (2017), The 1% rule explains why a few people end up with most of the rewards,

http://www.businessinsider.com/the-1-rule-explains-why-a-few-people-end-up-with-most-of-the-rewards-2017-3?utm_content=buffer23a06&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer-bi (Accessed on 06.06.2017)

 

[6] Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York